Pourquoi est-ce compliqué de gérer le changement?
Lors d’une conversation récente avec un nouvel enseignant en gestion du changement, nous avons ensuite comparé certaines des méthodologies et des applications pratiques qui ont montré le plus d’efficacité grâce à 50 années d’expérience la gestion de changements dans diverses industries.
Pourquoi la gestion du changement est-elle compliquée? Pourquoi la résistance au changement?
La gestion du changement définit actuellement un ensemble des techniques pour obtenir l’acceptation des changements déjà effectués / complétés par des «experts». Les grands fournisseurs de systèmes ignorent la réalité du processus d’affaires (de la vente à la livraison de leur clients), le nombre et la fréquence des exceptions au processus «normal», la meilleure façon de traiter ces exceptions, le niveau d’autorité le plus approprié pour agir sur les exceptions, etc. Chaque entreprise vend et opère différemment pour servir les spécificités de son marché niche. Conséquence : les «changements» et les systèmes conçus sont mal adaptés aux situations spécifiques et exceptions.
C’est là que le CHANGE MANAGEMENT intervient, pour amener l’acceptation et apporter les changements nécessaires pour faire fonctionner le changement de base dans l’environnement client. Pas étonnant que je n’ai encore vu aucune mise en œuvre majeure de système achevée à temps et sur le budget, par n’importe quel fournisseur.
C’est dans cet environnement que les méthodes les plus populaires ont été conçues développées et testées: la méthode Prosci (ADKAR) et la méthode des 8 étapes de Kotter.
Prosci – Méthode ADKAR
Prosci croit que pour que le changement fonctionne dans une organisation, les individus doivent changer et comprendre le changement. La gestion du changement consiste à gérer l’acceptation des changements imposés à l’organisation. Selon Prosci, la première étape de la gestion de tout type de changement organisationnel consiste à comprendre comment gérer le changement avec un seul individu.
ADKAR – L’acronyme de Prosci. ADKAR, ou Le modèle de changement individuel de Prosci est synonyme de
Awareness – Prise de Conscience,
Desire – Désir et Envie,
Knowledge – Connaissance,
Abilities – les Capacité et habiletés,
Reinforcement – Discipline d’exécution.
La prémisse non dite de méthode Prosci est que les changements conçus et mis en œuvre par les «experts» sont exactement ce qui est nécessaire. « Les experts savent mieux ». Quand les gens résistent aux changements, c’est parce qu’ils: 1- ne sont pas conscients; 2- refusent de changer; 3- Ne comprennent pas les changements; 4- Manque les compétences / aptitudes; 5- Besoin de renforcement pour se conformer aux méthodes modifiées.
Ce modèle est approprié pour les changements imposés de haut en bas. La partie de renforcement nécessite une attention soutenue de la part des gestionnaires.
Les 8 étapes de Kotter
Le processus en 8 étapes défini par Kotter est le suivant:
Après que les changements et le cœur du projet ont été achevés …
• Établir un sentiment d’urgence. …
• Former une puissante coalition. …
• Créer une vision. …
• Communiquer la vision. …
• Habiliter les autres à agir selon la vision. …
• Planification et création de victoires à court terme. …
• Consolider les améliorations et produire encore plus de changements. …
• Institutionnaliser de nouvelles approches.
L’approche en 8 étapes de Kotter s’appuie sur un travail de groupe. Aussi conçue pour être appliqué après que le cœur des changements aie été mis en place. Ce modèle prend en considération le fait que d’autres changements sont nécessaires pour aligner les changements faits avec l’entreprise, sa raison d’être, son but et le travail à faire. Ce modèle utilise une «coalition puissante» et une vision partagée pour effectuer les ajustements et les «réglages» aux changements déjà mis en œuvre.
Changer la Gestion du changement : Une approche différente : un taux de succès > 95%
Gérez les risques, éliminez résistance et impositions, par le travail d’équipe.
Il est largement connu, depuis le Dr Deming, que la modification de produits et de services en fin de processus est plus couteuse et cause des retards de livraison d’un produit ou d’un service utilisable.
Notre expérience avec les équipes a démontré le pouvoir de travailler ensemble en partageant une même raison d’être, des buts et des objectifs communs.
Nous croyons que toute organisation qui apporte des changements importants, le fait dans un but précis, partie de sa stratégie d’affaire, aligné avec sa raison d’être. Par exemple; mieux servir ses clients, positionner face à de nouveaux concurrents, se développer dans de nouveaux marchés, élargir les capacités pour les nouveaux produits et à venir, améliorer la rentabilité, etc.
Notre expérience nous a prouvé que d’impliquer des équipes dès le début des changements accélère la réalisation finale et réduit les couts..
En commençant par le but et les objectifs, on développe une vision claire avec des équipes multi-niveaux inter-fonctionnelles. Ces équipes peuvent définir clairement les paramètres des changements requis en fonction de la raison d’être de l’entreprise, de ses particularités, des marchés desservis et visés; et atteindre ou surpasser les objectifs. Puisque toute l’organisation s’approprie la raison d’être et les changements qu’ils ont conçus, la mise en œuvre, l’acceptation et l’utilisation sont très rapides, les objectifs finaux sont atteints des mois et des années avant les méthodes précédentes.
Nous proposons :
• Établir un objectif clair
• Définir une stratégie complète et les changements requis
• Rallier toutes les forces (internes et externes)
• Identifier la structure et les objectifs de l’équipe (KPI).
• Former, entrainer, permettre, soutenir et coacher les équipes – Donner l’appartenance des changements aux équipes
• Partager l’information (gains et pertes)
• Intégrer les changements et croissance avec les équipes- Reconnaitre les contributions (individuelles et d’équipes), célébrer les victoires,
• Définir de nouveaux objectifs pertinents (alignés sur leur raison d’être) pour les équipes.